压缩总部科室22个，清退子企业51户，中高层管理人员实行任期制和契约化管理的经理层成员人数达%，劳动效率较年提升了19.56%，人工成本利润率从年的8.82%提升到年的18.47%。大冶有色金属集团控股有限公司以国务院国资委国企改革“双百行动”和深化国有企业改革三年行动为契机，以公司第二次*代会明确的“打造现代化铜企业”实现绿色高质量发展为愿景，坚持*建领航定向，紧盯主责主业，从“堵点”改起、向“难点”突破、以“痛点”为鉴，开始了一场刀刃向内的自我革命。
疏通“堵点”
全级次的独立法人共有余户，法人层级最高达到7级，管理层级、管理关系更是错综复杂！一项重大决策，从决策到执行，层层把关，又层层负不了责。一项管理工作，从实施到落地，层层布置，在推进过程中屡屡受阻……
管理层畏难、操作层惧变，现实的困局、思想的禁锢，如何走出“标兵越来越远，追兵越来越近”的困境，走好高质量发展之路，破解思想“堵点”首当其冲。
中色大冶*委以“不忘初心、牢记使命”主题教育为契机，开展思想破冰行动，组织了一场场“大学习大调研大讨论”，切实破除“不愿改不敢改”思想和改变“不会改”现状。
年8月，公司*委班子成员到挂点单位深入调研制约公司发展的“堵点”问题，形成问题清单。年，公司*委组织了为期6个多月余场10人次参加的“对标再出发，改革再深化”活动研讨，广泛开展“形势怎么看、问题怎么办、改革怎么干”大讨论。*委班子成员再次下沉开展专题调研，收集改革建议余条，改革议案余项，聚焦形成系列专项改革方案。疏通了思想的“堵点”，管理人员和职工主动参与到改革中来。把稳了深化改革的方向后，公司*委又着重强化改革的督导机制，定期召开专题会督导深化改革与对标一流提升工作。年11月，中色大冶*委在改革工作督导会上指出，改革要“激发活力，创造价值，才是改革最终目的”“改革有窗口期、改革要下真功夫、改革有红线和底线”，要求各改革责任主体抢抓改革窗口期，依法依规改革。
明确管控定位、整合业务板块、压减法人户数、开展亏损企业治理、处置僵尸企业、压缩管理层级......公司深化改革行动有序展开。年以来，公司进行了4次组织架构调整，持续“拆庙”压编，精简优化总部机构，不断充实矿山力量，压实主体责任。至年6月，总部机构与改革前相比减少了8个，科室机构与改革前相比减少22个。职工家属区“三供一业”分离移交及幼儿园移交等历史遗留问题有序完成。亏损企业治理、“两非”剥离、“两资”处理持续推进，累计清退子企业51户，正在推进清理退出的还有40户。压减各类逾期账款17.12亿元，处置盘活各类低质低效资产5.74亿元。制定了公司*委前置研究讨论重大经营管理事项清单、《董事会授权管理办法》及授权事项清单等系列制度，法人治理机制日趋完善。
攻克“难点”
“啃硬骨头多、打攻坚战多、动奶酪多，是新一轮改革的特点”。三项制度改革是职工最关心的问题，改革涉及到的人数最多，是难啃的“硬骨头”。
中色大冶*委把改革的刀刃压在难啃的“三项制度”改革上，激活“干部能上能下，人员能进能出，收入能多能少”的“三能”机制。劳动、人事、分配制度激活了，市场化经营的“源头水”也就“活”了。
打破论资排辈现象，干多干少不一样。年，公司开展职务职级薪酬改革。名职工参加水平能力测试，名人员职务职级首次定级。职务职级的并行互通改革，让人才的成长路径不再是“自古华山一条道”，打通了**管理、业务管理、技术人员、技能人才的成长通道。11个职级50个档级宽带薪酬、11个考核等级的差异化考核，让管理人员“收入能多能少”。
“改革先改主席台，然后再改前三排”。年，公司率先在公司经理层实行任期制和契约化管理。有任命就有任期，有职务就有职责，干得好就上，干不好就下，破解了“干部能上不能下”的难题。位置坐下了，但不能稳坐“钓鱼台”。年，公司把改革的刀刃再次向内，公司对全体中层管理人员开展任期制选聘，近名中层管理人员“全体起立”，通过双向选择、竞争性选拔、年度综合评价等方式，推行管理人员末等调整和退出，31人转任非领导职务或调整退出。
自我革命的破“铁”行动，让中层管理人员的思想发生了变化。随后，公司将改革进一步延伸，组织名科职及一般管理技术人员竞聘上岗，聘任上岗名，对名落聘管理技术人员进行多渠道安置，畅通了“干部能上能下，人员能进能出”的机制。
立足于长期主义，以长远的视角、发展的眼光、更加公平公正公开的原则选人用人。年底以来，公司*委在选人用人上，更加注重建立“赛马”长效机制。公司对4个矿山的矿长、副矿长、纪委书记、矿长助理等19个管理岗位进行了公开选拔，通过专业考试、综合测试和现场竞职演讲答辩，让大家在同一起跑线上同场竞技，一比高下。培养机制和选拔方式的转变，在职工群众中引起了强烈反响。
年，公司又推出25个主管及以上管理层级岗位，在公司范围内开展竞争性选拔。打破常规“选才”，不拘一格“用才”，实现人力资源配置最优，促进职工从“要我干”向“我要干”“我能干”转变。
消除“痛点”
如果说国企改革是“摸着石头过河”的话，中色大冶曾在“摸着石头过河”中走过了一段曲折的路程。混合制企业改革曾经在公司全面铺开，企业做大了，但公司的核心竞争力并没有提升。公司吸取以往在混合制改革中的经验教训，对在公司尚未取得改革经验的，先试点，再推行。
让条件成熟的子企业担当改革的“试验田”，更有利于改革的深入探索。年，公司在博源环保公司开展职业经理人试点制度，让博源环保公司担当起深化改革、实行职业经理人制度的“桥头堡”和“实验田”。为牢牢把稳改革方向，其*组织负责人由公司*委派任。该公司实行职业经理人制度后，其改革的阻力大大减小，该公司打破原有身份限制，全级次推进员工竞聘上岗。灵活用工方式和配套的薪酬制度改革，将人的主观能动性充分释放。改革后，优秀员工的收入最高能达到以往收入的2倍。在年再生资源回收不景气的背景下，该公司全年的营业收入是上年度的2.6倍。(工人日报客户端记者邹明强通讯员占金菊肖惠林林超)